Toda organización comporta, por definición, una identidad cultural. Esta implica la existencia de un conjunto articulado de valores, tradiciones, símbolos, creencias y modos de comportamiento que funciona como elemento cohesionador y actúa para los individuos como soporte de su sentimiento de pertenencia.

La identidad cultural permite a la organización existir como un todo orgánico, preservar su legitimidad, establecer unas reglas de juego y unos referentes para que los individuos se acomoden a un orden y unos principios coherentes de funcionamiento.

La identidad cultural es una realidad compartida. Las personas que entran en la organización son formadas en su cultura. Además, la cultura ejerce una presión para que los miembros acepten los valores establecidos y las reglas de juego, y tiende a disuadir las disidencias.

La cultura organizacional se comienza a constituir a partir de la visión y la misión formuladas por el fundador y sostenidas por los líderes. Pero a la vez es el resultado de un proceso natural y espontáneo que se constituye a partir de la experiencia de interacción de los miembros entre sí y la de estos con el entorno para la resolución de problemas y para la consecución de sus objetivos. Esta cultura que se va constituyendo a partir de la experiencia compartida por los miembros puede ser coherente o no con la cultura formulada como proyecto estratégico por la alta dirección. De hecho, es necesario gestionar proactivamente la identidad cultural de la empresa para reducir el gap existente entre una y otra realidad cultural. Y participar en esta gestión es una de las responsabilidades del DirCom y de la gestión del talento.

Las organizaciones son organismos vivos, en evolución constante, y existe una tensión entre la identidad cultural y el cambio cultural. Una organización con una identidad cultural demasiado débil tiende a disgregarse, a caer en la atonía, a diluirse en los conflictos de poder y los conflictos ideológicos que generan desorden, desaliento, desunión, falta de sinergias, pérdida de credibilidad y de autoestima. Sin embargo, una organización que permanece cerrada en una identidad cultural inmóvil genera fuertes resistencias al cambio, y estas ahogan la diversidad e impiden la necesaria evolución, la innovación y la adaptación a los nuevos escenarios.

Las empresas van evolucionando, innovando, creando y adaptándose a los cambios del entorno, y a la vez van sobreviviendo como entidades diferenciadas y consistentes, gracias a esta dinámica entre los factores de mantenimiento y de cambio en la identidad cultural. En muchos casos esta tensión se va resolviendo gradualmente a lo largo de los años, y se va produciendo una evolución a partir de la suma de pequeños cambios. Pero hay muchas ocasiones en las que se produce en un corto período de tiempo un cambio importante mediante un salto cualitativo en la identidad cultural. Por ejemplo, cuando hay una fusión entre empresas, o una absorción, cuando la empresa se implanta en un nuevo país, cuando la empresa cambia sus enfoques de trabajo, cuando se introduce en un nuevo tipo de negocio, cuando se producen una grave crisis y una reestructuración, cuando cambian los propietarios, cuando la empresa sale a bolsa, cuando vive un importante cambio tecnológico, etc.

Sea el cambio cultural gradual o disruptivo, en toda organización hay personas que se erigen como guardianes de la identidad cultural existente y otras que tienden a la disgregación y a la pérdida de valores comunes, hay personas propiciadoras de la evolución y otras defensoras del inmovilismo. Estos distintos estilos de personas existen entre los directivos y también entre el personal de base.

La identidad cultural no se encuentra encarnada solamente en lo que piensan, creen, sienten y desean las personas, sino también en los procesos, en el organigrama, en los elementos de la identidad visual corporativa, en los materiales de información y de comunicación, en los comportamientos institucionales, en la imagen de la marca y en la forma en que la empresa se relaciona con los públicos a través de sus productos y servicios.

La cultura empresarial implica una manera de ver las cosas, una lógica particular, una cosmovisión. Es una construcción conceptual que organiza los significados de las leyendas corporativas y de las experiencias vividas, y por este motivo participar en su gestión estratégica es una de las responsabilidades básicas del Director de Comunicación.

El gap entre la cultura oficial estratégica y la cultura experiencial que se va generando en los procesos de trabajo es en alguna medida inevitable, por el hecho de que la identidad cultural se va constituyendo como “diálogo” desde dos polos: desde arriba (desde la alta dirección) y desde abajo (desde el conjunto de los miembros de la organización). El DirCom juega un importante papel como gestor de este “diálogo”.

El cambio cultural es un proceso gestionable. El primer paso de este proceso es el de identificación y descripción de la cultura real existente en la empresa (o “las culturas”, dado que generalmente en la empresa coexisten varias culturas) y de la cultura oficial formulada como visión y misión estratégica, y el diagnóstico de la relación y del gap entre ambas.

La investigación es fundamental para poder hacer la identificación, descripción y diagnóstico cultural y es, también en la gestión del cambio cultural, un proceso necesario que forma parte de la estrategia de comunicación.