El marketing, de seductor a casamentero
Hoy en día prácticamente todas las empresas manifiestan una vocación de orientación al cliente. Es muy poco probable que una empresa asuma voluntariamente una intención de centrarse sobre sí misma, sobre sus procesos, sus productos o sus servicios.
Sin embargo, muchos directivos y empleados siguen afanados en sus problemas, atendiendo a las urgencias, concentrados en los procesos, obligados a responder a las presiones de los objetivos, aturdidos en la gestión del día a día... y es todavía algo frecuente que en la práctica los clientes terminen desdibujándose en un segundo plano, y siendo representados solo por las cifras de ventas, los datos registrados en CRM y poco más.
Entre los distintos ámbitos de gestión de la empresa, Marketing ha sido el primero en comprender la necesidad de que toda la organización, todos los esfuerzos, todos los procesos y todos los empleados transformaran su modo de actuación, se dieran la vuelta como un guante, y se enfocaran en los clientes.
El marketing no puede desarrollar plenamente su función, ni la empresa puede conseguir orientarse al cliente, si no se lleva a cabo un verdadero cambio cultural en toda la organización, desde la cúpula directiva hasta los empleados de base.
La orientación al cliente requiere que se haya implantado en la empresa una enérgica cultura de cliente, y una igualmente sólida cultura de marketing, y esto no ocurre por generación espontánea. Es necesaria una acción muy activa y coherente, potenciada y respaldada desde la alta dirección.
Pero esa “reconversión” de las empresas no es fácil. Existen obstáculos culturales y funcionales que degradan las mejores intenciones, en algunos casos por inercia y en otros casos por resistencia activa de algunos directivos y empleados.
Una empresa no podrá realizar su orientación al cliente si Marketing se limita a gestionar las relaciones de los productos con el mercado. En ese caso seguirá existiendo un peligroso desencuentro entre el punto de vista de los clientes y el de la empresa.
Los responsables de marketing pueden y deben cumplir, en este sentido, un importante y nuevo papel que se añade a sus responsabilidades tradicionales. Pero, para poder cumplirlo, deben ampliar su perspectiva y sus competencias. Ya no vale ser timoratos ante la clásica departamentalización de funciones, ni es aceptable el respeto pasivo ante departamentos que consideren sus territorios tradicionales como cotos aislados e inviolables.
Para promover y pilotar en la empresa la profunda reconversión cultural que implica la verdadera orientación hacia el cliente, Marketing tiene que participar en actividades que, en las definiciones tradicionales de su papel, parecían escapar a sus competencias. Por ejemplo, intervenir en la definición de la misión empresarial, la formación del personal, la comunicación externa e interna, la gestión del conocimiento, la calidad...
Desde este punto de vista, el marketing debería participar, cumpliendo un papel fundamental, en la evolución de las empresas hacia el buen gobierno, contribuyendo a la eficacia, la ética y la rentabilidad, para beneficio de todos: clientes, proveedores, empleados, la sociedad y los accionistas.
Para poder cumplir esta función, Marketing debe ampliar sus horizontes y reenfocar su misión: evolucionar desde el papel tradicional de seductor de clientes hacia el de casamentero entre los responsables de las empresas y los clientes.
Dicho de otro modo, para que exista una verdadera orientación al cliente en toda la empresa, Marketing debe conseguir que todos, desde los altos directivos hasta el último empleado, se enamoren de los clientes, y no se limiten a intentar que sean los clientes los que se enamoren de los productos y servicios de la empresa.
Guillermo Bosovsky